Nog op koers? In 10 stappen naar het zelfde doel
nieuws De Volvo Ocean Race is voor mij een mooi voorbeeld hoe onder extreme situaties van iedereen aan boord van een zeilboot gevraagd wordt tot het uiterste samen te werken. Eén moment van verslapping kan fataal zijn. De zeilwedstrijd om de wereld wordt elke drie jaar gehouden. De race is opgebouwd uit etappes over de oceanen en duurt 8 tot 9 maanden. De bemanning bestaat uit 8 zeilers. Ieder bemanningslid heeft een vaste rol. Aan het hoofd staat de schipper. Hij geeft de leiding, bepaalt de strategie en is eerste stuurman. Verder zijn er wachtleiders, assistent schippers, trimmers en een navigator. De navigator geeft op basis van informatie over het weer, de positie van ijsschotsen e.d. een advies aan de schipper over de te varen koers. Van ieder lid wordt tijdens de race iedere dag verwacht dat hij het maximale geeft en helpt om de etappe te winnen. De teamleden zijn op elkaar aangewezen.

Vrij vertaald naar een bedrijf is de schipper de CEO, vormen de zeilers de leden van de operatie en is de navigator de financiële man van de organisatie. Interessant is nu de vraag hoe je in een organisatie bereikt dat alle neuzen dezelfde kant op staan? Dat we de juiste informatie hebben om te sturen en dat iedereen werkt aan het zelfde doel. Op zo’n zeilboot in een compacte omgeving is dat volstrekt helder, maar in een grote organisatie waar je aan het eind van de dag weer naar huis gaat, blijkt dat vaak helemaal niet zo duidelijk te zijn. En hoe kun je rol van navigator optimaal in vullen?

Hoe kun je in jouw organisatie dus bereiken dat iedereen aan hetzelfde doel werkt? Ik adviseer de volgende 10 stappen. Ze lijken logisch, maar worden vaak vergeten, of deels overgeslagen, dan wel maar deels ingevuld. Te snel een short-cut helpt niet.

  1. Begin bij het begin. Stel de waarden en de missie van de organisatie vast. Dan gaat het om vragen als ’Wat is belangrijk?’ en ’Wat maakt ons uniek?’ Waarden komen tot uiting in de cultuur. De missie is het bestaansrecht en geeft al een eerste kader voor de te gebruiken KPI’s.
  2. Bepaal daarna de visie. Dat definieert het omgevingsveld, de gedroomde positie en de succesformule. De visie geeft antwoord op de vraag hoe wij ons zelf zien in de wereld van morgen. En dat mag best een beetje brutaal of ambitieus zijn. Een goede visie zorgt voor inspiratie en richting. Communiceer de visie vaak: anders wordt het een papieren tijger.
  3. De derde stap is het vastleggen van de strategische uitgangspunten voor de komende periode(n) in een ondernemingsplan. Let wel: de reis naar het maken van het plan is net zo belangrijk als het ‘eindproduct’ (de ‘bestemming’). Het plan kan variëren van twee kantjes tot een uitgebreid, doortimmerd document, zolang het maar aangeeft hoe de ambitie wordt waargemaakt. En vergeet niet je medewerkers te betrekken bij het opstellen van het plan.
  4. Vervolgens definieer je de kritieke Succesfactoren. De KSF’s vertellen waarin de organisatie moet uitblinken om zich te kunnen onderscheiden. Ze zijn essentieel voor het succes. Groepeer de KSF’s langs de vier perspectieven van de Balanced Scorecard, te weten:                        
    1) Financieel
    2) Klanten
    3) Interne processen 
    4) Leren en Groei
    Dat zorgt voor balans in de sturing op financiële en operationele indicatoren.
  5. In de vijfde stap worden de KSF’s samengebracht op de Strategiekaart. De Strategiekaart toont op 1 A4 de verbinding tussen de visie en welke KSF’s nodig zijn om de ambitie te realiseren. Het is vooral krachtig als de leden van het management de causale relaties leggen.
  6. Daarna pas bepalen we de Top-5 Key Prestatie-Indicatoren per perspectief. De KPI’s zijn een directe afgeleide van de KSF’s uit de voorgaande stappen. Beperk het aantal KPI’s om focus te houden. Iedere KPI heeft een doel en moet meetbaar zijn, anders is het geen KPI. Essentieel is steeds de vraag ‘Wat doe je bij een afwijking?’ Doe je niets, dan is het geen goede KPI.
  7. Vat in de zevende stap de KPI’s samen op een effectief dashboard van 1 A4. Met een goed ontworpen dashboard zie je in één oogopslag of er actie nodig is. Ook al bestaat de neiging om van een dashboard een glossy geheel te maken: houd het zo simpel en overzichtelijk mogelijk. Een dashboard is bovenal een vorm van heldere communicatie.
  8. Leer in de achtste stap de gebruikers te kijken naar wat op het dashboard staat en wanneer actie te nemen. Regel een KPI-register en borg de aanlevering van de periodieke data. Zorg voor draagvlak door een stap-voor-stap-benadering. Commitment bij de medewerkers om te werken met een dashboard is essentieel voor succes. Dat zagen we al bij stap twee en vijf.
  9. Daarna komt het er op aan om performance reporting tot onderdeel te maken van het dagelijks werk. Ga na de implementatie met de dashboards aan de slag. Begin gewoon; ook al is het nog niet perfect. Kom regelmatig bij elkaar (bijvoorbeeld wekelijks) om te bespreken of je op koers ligt. Houd de meeting kort en focus vooral op kortetermijnverbeteracties.
  10. Maak ten slotte de cirkel rond door het dashboard in te zetten om gericht te verbeteren. Goede feedback geven is essentieel om het team te motiveren. Vier successen met elkaar. Dan ontstaat een mindset van continu verbeteren: ‘Fouten maken mag, zolang we daarvan leren om het beter te doen’. Voorkom een 'afrekencultuur'; dat is de dood in de pot.


Een overzichtelijk ingericht dashboard met haalbare doelen motiveert medewerkers om ermee aan de slag te gaan en de feedback ter harte te nemen. Door te focussen op de zaken die er echt toe doen, heb je grip op de cijfers en kun je gericht aan de slag met het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Een effectief ingericht dashboard ondersteunt daar enorm bij. Het is het kompas op weg naar succes en het realiseren van de strategie. Uiteindelijk worden dan de 10 stappen een vanzelfsprekende vorm van werken.

Nog een leerpunt uit de Volvo Ocean Race. In de race van 2014-2015 strandde een van de boten op een mini eilandje voor de Oost-Afrikaanse kust in de Indische Oceaan. De navigator van de boot had naar eigen zeggen onvoldoende ingezoomd op de elektronische zeilkaart voordat hij even ging slapen. Toen bleek dat er wat ondiepe riffen over het hoofd waren gezien, wist de schipper niet dat hij moest bijsturen. De boot liep vast op het rif en dat betekende het einde van de race. Essentieel voor succes bij een zeilrace is dus het te allen tijde nauwkeurig lezen van kaarten. Eén moment van verlies van focus is dan fataal. Deze KSF heeft onvoldoende aandacht gehad.

Eldert de Jager

==================================================================================

Eldert is Finance Professional en heeft een ruime werkervaring in het vakgebied van finance en control. Hij is de auteur van het eBook 'Snel grip op jouw bedrijfsresultaten in 10 stappen'. Je kunt deze gratis downloaden via www.fenmen.nl.  


Meer nieuws
Korting op CM: Excel en BTW o...
Ontvang nu als FFF lid 10% korting op CM: Excel Acedemy en CM: BTW Acedemy opleidingen! Lees verder
Pensioenakkoord en toekomst va...

In Nederland zijn we al ruim negen jaar bezig met het bereiken van ee... Lees verder

Met waardecreatie naar winst v...
'Hiermee zetten we opnieuw een stap naar een meer circulaire openbare ru... Lees verder
Verslag BSPD FFF congres
Woensdag 17 april werd het BSPD-FFF Congres 'Verandering is de enige con... Lees verder